Sind wir wirklich noch nicht gerüstet für die digitale Zukunft? Was ist die nächste Stufe der digitalen Evolution? Gilt für Schweizer Unternehmen dasselbe wie für die grossen, globalen Champions League-Unternehmen? Thomas Czekala hinterfragt, ob wir in der Schweiz wirklich erst am Anfang stehen oder gar schon weiter sind, als viele andere. Denn etliche Faktoren für wirtschaftlichen Erfolg und zufriedene Mitarbeiter werden im Bereich Business-Development von Schweizer Firmen bereits erfüllt.

Wer heute die Flut an Artikeln zur digitalen Transformation liest, den smarten Unternehmensberatern zuhört oder auch an innovativen Vertriebsveranstaltungen von Technologiekonzernen teilnimmt, muss automatisch denken, dass die meisten Unternehmen heute kurz vor der Pleite oder mindestens am existentiellen Scheideweg stehen.

Jeder weiss, dass Berater beraten wollen, die Medien immer neue und spektakuläre Inhalte für ihre Leserreichweite benötigen und letztendlich die Technologiekonzerne in einem harten Wettbewerb stehen und verkaufen müssen. Es stellt sich damit die Frage, ob es wirklich alles so kritisch ist, jeder diese neuen, komplizierten Begriffe und Methoden kennen und können muss oder doch nur Sensationsmacherei betrieben wird.

Im Geschäftsleben ist es wie beim Fussball: Zuschauer, Trainer und Manager wissen ganz genau, wie man Meister wird und warum die eine oder andere Mannschaft so nicht gewinnen kann. Gleiches gilt für die Sportausrüster, die mit neuem Material und grundsätzlich besserer Technologie ihren Beitrag zum Erfolg leisten könnten, wenn man sie nur liesse. Letztendlich stellt sich für die meisten am Ende der Saison dann aber doch die Frage, warum es nun trotzdem nicht geklappt hat mit der Meisterschaft, wo doch alle wüssten, wie es ginge.

Studie zeigt: Mehr Erfolg für Unternehmen mit digitaler Kultur

Aktuell besonders interessant ist eine Studie von Capgemini Consulting mit dem Titel “Culture First!”. In ihr wird folgende These diskutiert und zum Schluss auch bestätigt: „Unternehmen mit einer digitalen Kultur haben größeren wirtschaftlichen Erfolg und zufriedenere Mitarbeiter.“ Mit dieser doch sehr einfachen und generellen Erkenntnis wird quasi ein Freibrief zum tiefgreifenden Umbau jeder beliebigen Firma ausgestellt, welche noch nicht die digitale Transformation erfolgreich abgeschlossen hat und in den edlen Sphären einer digitalen Kultur angekommen ist.

Gemäss Capgemi sind es folgende wenigen wesentlichen Merkmale, die Unternehmen mit einer digitalen Kultur kennzeichnen: Kundenorientierung, digitale Technologien, digitalisierte Prozesse, Entrepreneurship, Agilität, Autonome Arbeitsbedingungen, Digital Leadership, Kollaboration, Lernen und Innovation. Als weitere hinreichende Bedingungen kommen in der Studie Offenheit, Lernbereitschaft, Veränderungsfreude und Diversity hinzu. Welcher Manager würde sich das alles nicht auch ohne Studie wünschen, wenn die Vorteile doch augenscheinlich klar auf der Hand liegen? Leider ist jedes dieser Merkmale schon als Einzelthema umfassend und in der Summe entsteht eine beliebige Komplexität.

Müssen wirklich alle Firmen „digitalisieren“?

Natürlich ist es richtig und gut, dass Capgemini die Empfehlungen strukturiert und als Übersicht aufzeigt. Die grosse Frage in der Praxis ist aber: Kann ich als Schweizer KMU oder als klassisches „old style“ Unternehmen bei der digitalen Transformation nur mitmachen, wenn ich ein aufwändiges „Change Projekt“ initiiere, um all die aufgelisteten Merkmale wie empfohlen zu entwickeln? Und dies natürlich mit einem kompetenten Berater mit globaler Erfahrung an meiner Seite?

Sehr wahrscheinlich müssen dann die meisten meiner aktuellen Mitarbeiter ausgewechselt werden. Vor allem weil offensichtlich ist, dass diese niemals in einer wie oben definierten digitalen Kultur leben, bzw. überleben könnten oder wollen würden. Wird es zukünftig nur noch globale Champions League-Unternehmen wie Google, Amazon, Apple, Microsoft und IBM geben, die bei der Capgemini-Studie Pate gestanden haben?

Gilt das auch für Schweizer Firmen?

Gerade die Schweiz ist durch sehr kleinteilige Strukturen gekennzeichnet, die für amerikanische und auch deutsche Manager kaum zu begreifen sind. Der Kanton Schwyz zum Beispiel mit eigenem Parlament hat gerade mal etwas über 160’000 Einwohner, das heisst weniger als einige der grossen, globalen Firmen an Mitarbeitern.

Der im Lebensstandard und Export, trotz starkem Franken, sichtbare Erfolg der Schweizer Wirtschaft basiert zum Grossteil auf einer partnerschaftlich arbeitenden KMU-Struktur, die bereits heute flexibel, kundenorientiert als Netzwerk funktioniert. Diese Situation ist gänzlich anders als in Deutschland oder in den USA, mit ihren Grosskonzernen und riesigen nationalen einsprachigen Absatzmärkten. Es sind deshalb oft auch einfachere, weniger komplexe und eben häufig andere Management-Methoden in der Schweiz notwendig, als die von den internationalen Consultants als Standardprodukte für globale Konzerne entwickelten.

Oder anders gesagt: Die Schweiz funktioniert eventuell bereits heute schon sehr gut als beziehungsorientiertes Netz von Partnern auf Augenhöhe. Diese als “Schwarm-Konzept” bekannte Sozialstruktur wird in der Biologie als sehr anpassungsfähig und wirksam beschrieben. Man ist sogar geneigt zu fragen, ob das Schweizer Modell nicht sogar schon die der digitalen Kultur folgende, nächsthöhere Stufe der Erkenntnis erreicht hat. Ohne Widerspruch darf aber mindestens gesagt werden, dass es niemals nur den einen richtigen Weg gibt. Erfolg ist nicht so einfach kopierbar, wie es Berater einem erzählen wollen. Warum nicht den eigenen, erfolgreichen Weg weiter gehen und für sich passende Verbesserungen selbst entwickeln?

Denn merke: Frag nicht den Tiger, was gut schmeckt, wenn Du die Antilope bist, denn so sehr Du Dich auch anstrengst, Du wirst niemals ein Tiger werden. Wenn Du aber selber nachdenkst, dann kannst Du sehr wahrscheinlich noch lange eine sehr glückliche Antilope bleiben.

 

Thomas Czekala, Verwaltungsrat ProSeller AGThomas Czekala

Zum Autor: Thomas Czekala ist Gesellschafter, Beirat und Verwaltungsrat verschiedener Firmen. Er macht seit über 20 Jahren branchenübergreifendes Business Development mit Fokus auf bessere Steuerung von Beziehungen zwischen Stakeholdern. An der Universität Hamburg hat er bereits in den 90er Jahren über die Wechselwirkungen von Controlling und Organisation geforscht. Er berät Firmen des eigenen Portfolios aber auch befreundete Unternehmer vornehmlich mit Fokus auf B2B Geschäftsmodelle.