Die Zeit ist reif, Klartext zu reden und mit zwei Missverständnissen im Umgang mit der „Transformation“ aufzuräumen. Zum ersten ist dies keine Beratungsspielwiese. Berater können Managern eventuell dabei helfen, Strukturen umzuformen „zu transformieren“. Berater sind aber niemals „Transformatoren“ oder könnten eine Transformation „machen“. Als zweites muss aufgehört werden, bei erfolgreichen Start-Ups eine Transformation abschauen zu wollen. Wer neu startet, hat andere Probleme als ein Manager, der eine etablierte Organisation verändern muss.

Transformation braucht Transformatoren

Man darf sich nichts vormachen. Viele Manager sind lange Zeit Schönwetterkapitäne gewesen und haben den Status Quo verwaltet. Solange der Tanker halbwegs erfolgreich unterwegs war, machte diese Strategie durchaus Sinn. Bei nun veränderten Rahmenbedingungen besteht heute und bis auf weiteres aber fast überall Transformationsbedarf.

Hier muss der Kapitän selber das Ruder in die Hand nehmen und Flagge zeigen. Er muss seine Mannschaft organisieren und für die Kursänderung an den verschiedenen Stellen zur richtigen Zeit die richtigen Massnahmen auslösen. Im Englischen gibt es das schöne Wort „engage“, welches diese Vielschichtigkeit der Aufgabe sehr schön beschreibt: engagieren, einstellen, verpflichten, einschalten, beschäftigen, kuppeln, in Verantwortung nehmen.

Natürlich kann der Kapitän sich dafür Unterstützung von Beratern holen, aber diese dürfen weder die Führung übernehmen, noch in dauerhafte Rollen schlüpfen. Das wäre für die Reputation des Kapitäns das Ende und Berater sind immer nur gegen Geld auf Zeit „engagiert“. Ohne starken Kapitän keine erfolgreiche Transformation. Die Transformation fängt oben an und eventuell muss deshalb der Kapitän vorher ausgewechselt werden. Für den richtigen Kapitän zur richtigen Zeit, müssen die Eigner des Schiffes sorgen.

Transformation braucht Ziele

Aufgabe des Managements ist, die richtigen Ziele und Leitplanken zur richtigen Zeit zu setzen. Wer kein Ziel hat, der bewegt sich nicht. Der Status Quo ist immer eine durchaus bequeme Option mit hoher Priorität. Inzwischen kennen aber alle das „boiling frog syndrom“, bei dem der Frosch in langsam zum Kochen gebrachtem Wasser stirbt. Ohne Impuls springt er nicht, sondern verharrt im Status Quo.

Die Hauptfunktion der Transformatoren ist deshalb, die zukünftige Zielsituation als Alternative zum Status Quo herauszuarbeiten. Sie muss allgemein verständlich, kurz zu erzählen sein und alle relevanten Perspektiven berücksichtigen. Wenn diese Zielsituation nicht als begehrenswert für die Schlüsselpersonen im Unternehmen erkannt wird, ist die Transformation hier schon beendet und das Team hat keine Lust zu springen. Im Englischen gibt es den Begriff „envision“, der dieses gut beschreibt: etwas ausmalen, verbildlichen. Das ist Knochenarbeit für den Manager.

Wenn spannende, zukünftig adressierte Kundenbedürfnisse bei bereits heute erkennbaren Kundensegmenten mit vielleicht neuen, aber erreichbaren Service- und Produktportfolios bedient werden könnten, kann das Eis im Team gebrochen werden. Wenn dann auch die dafür nötigen neuen Prozesse, Tools und Hilfsmittel als interessante Herausforderungen und nicht grundsätzlich als Jobkiller gesehen werden, hat man fast schon gewonnen.

Es ist einfacher im Urwald ein Dorf zu bauen, als in Zürich eine Brücke zu renovieren. Deshalb haben es Start-Up-Unternehmer leichter, etwas Neues auf die Beine zu stellen. Deren Problem ist aber oft, dass sie keine bestehende Kundenbasis oder Infrastruktur als Trampolin nutzen können. Langfristig haben etablierte Unternehmen deshalb eher die Nase vorne, wenn Sie regelmässig und rechtzeitig angemessene, neue Zielsituationen in die Organisation einspielen. IBM, aber auch Tamedia sind hierfür gute Beispiele.

Transformation braucht Transpiration

Leider sind Absichten und Planungen oft zu optimistisch. Sowohl bei Start-Ups, als auch bei Transformationen gilt deshalb die Regel „mal 2 mal 3“. Das heisst, es wird doppelt so teuer und dauert dreimal so lange oder andersrum. Diese Regel ist grundsätzlich im Worst-Case-Szenario einer Transformation zu hinterlegen. Die nötigen Ressourcen für den Real-Case stellen die Marschrichtung für das Team dar. Der Mehraufwand für den Worst-Case sollten zumindest irgendwo als Reserven hinterlegt werden. Wer hier zu optimistisch ist, der läuft ein hohes Risiko zu scheitern. Natürlich gibt es gute Planer, die alles sauber vorhergesehen haben und „in time, quality and budget“ laufen, dann umso besser.

Bei einer Transformation geht es aber nicht um eine Maschine, sondern um ein „sozio-technisches System“. Es werden Kunden, Prozesse, Teams und Infrastruktur um- und neu aufgestellt, bzw. zu einem neuen Ganzen wieder zusammengefügt.

Wenn das Ziel das richtige ist, dann sind auch ein längerer Weg und ein höherer Aufwand im Nachhinein zu rechtfertigen. Wem bei der ersten Krise die Kriegskasse ausgeht, wer zu schnell die Geduld verliert, zwischendurch mit der Energiezufuhr aufhört, weil das Budget verbraucht ist oder einfach die Lust verliert, der wird eine Transformation nur schwer schaffen.

Management ist wie das Hobby „Marathon laufen“ und eine Transformation ist ein abgeschlossener Marathon ohne Möglichkeit zwischenzeitlich aufzugeben. Berater sind Sprinter, mit kurzfristigen Zielen und oft nur beschränktem Willen zur Einbindung. Wer eine Firma langfristig entwickeln und eine erfolgreiche Transformationen erreichen möchte, der setzt Manager und Berater mit Erfahrung in der Transformation etablierter Organisationen entsprechend ein.

Thomas Czekala, Verwaltungsrat ProSeller AGThomas Czekala

Zum Autor: Thomas Czekala ist Gesellschafter, Beirat und Verwaltungsrat verschiedener Firmen. Er macht seit über 20 Jahren Business Development mit Fokus auf innovative Geschäftsmodelle. An der Universität Hamburg hat er bereits in den 90er Jahren über die Wechselwirkungen von Controlling und Organisation geforscht. Er kümmert sich um Firmen des eigenen Portfolios berät aber auch befreundete Unternehmer vornehmlich mit Fokus auf B2B Geschäftsmodelle.